💼 O Fundador e (ou) Executivo
Toda empresa nasce de uma revolução. Mas, com o tempo, tende a virar uma reunião.
É nesse ponto — quando a alma do fundador se transforma em ata de conselho — que o negócio começa a morrer.
O fundador é, antes de tudo, um criador.
Seu negócio nasce de uma inquietação real, do desejo de resolver um problema que o mundo ainda não resolveu.
Age movido por propósito e visão de longo prazo. A empresa é uma extensão da própria vida: cada decisão carrega seu nome, sua reputação e sua história.
Quando erra, paga do próprio bolso — e com o próprio sono. Quando acerta, divide o valor com o time, porque sabe que sem ele o sonho não cresce.
Seu horizonte é o infinito. Joga o jogo em que o objetivo não é apenas vencer hoje, mas continuar jogando e vencendo pra sempre.
Vende almoço pra pagar jantar até, depois de muito tempo, prosperar. E seu maior medo não é o erro — é perder o que construiu com amor e suor.
Esse medo molda a responsabilidade de sua tomada de decisão.
Quando a alma do negócio muda de dono
Depois de um longo ciclo de crescimento, o fundador costuma se afastar. Deixa o comando para herdeiros ou sucessores.
O herdeiro quase sempre é um mimado. O sucessor, um técnico bem treinado. Em raros casos, encontramos herdeiros bem treinados.
Quando a sucessão acontece, as empresas se enchem de executivos profissionais. Montam conselhos politizados, que falam o que se quer ouvir — e não o que precisa ser dito.
O executivo profissional é um executor de elite: rápido, técnico, otimista. Mas foi contratado para otimizar o que já existe, não para criar o novo.
E aí nasce o verdadeiro problema: a lógica distorcida dos incentivos.
Metas trimestrais. Bônus de curtíssimo prazo. Stock options que expiram antes que um propósito amadureça.
A empresa troca a vida inteira por um trimestre. E poucos executivos acabam tendo skin in the game de verdade.
Enquanto o fundador mede o sucesso pela perpetuidade, o executivo mede pelo trimestre. Um teme perder o bônus. O outro teme perder o legado. E o medo paralisa.
Executivos, com receio de errar e perder a bonificação, preenchem o vazio com reuniões, comitês e consultorias que dizem o mesmo para todos, apenas para poder mostrar ao mercado que estão “fazendo o certo”.
Churchill chamou isso de “imperativo institucional”, o instinto de preservar a máquina, mesmo que ela já não sirva ao propósito. Buffett cita o termo o tempo todo, porque ainda hoje luta contra ele.
Quando os incentivos estão errados, as pessoas imitam o chefe — não o que é melhor pra empresa. Cria-se um sistema que recompensa a burocracia e pune a decisão. E talvez aí esteja a origem de tantos problemas éticos e estratégicos que vemos no mercado.
O tipo raro que salva empresas: o Executivo Fundador
Mas há luz no fim do túnel. Entre o criador idealista e o executor tecnicista, existe um tipo raro: o Executivo Fundador.
William Thorndike os chamou de Outsiders. Líderes que, mesmo sem serem donos, agem como donos.
Eles unem a precisão técnica do gestor à consciência de longo prazo do dono. São “donos por escolha”.
Tom Murphy. Katharine Graham. José Galló.
Todos compartilham o mesmo DNA: Operam de forma descentralizada e com autonomia. Controlam a alocação de capital pessoalmente. Ignoram frenesis de mercado, preferem anos de calmaria a uma manchete passageira.
Só compram quando aparece uma oportunidade excelente — e muito barata. Focam no fluxo de caixa, não no lucro contábil. Distribuem poucos dividendos, reinvestem o que têm em retornos melhores.
São frugais, disciplinados e pacientes. E só confiam em conselhos formados por quem também tem pele em jogo — gente que é punida ou recompensada pelas mesmas decisões.
Nada disso isenta os fundadores da culpa quando erram. Muitos falharam ao não criar estruturas que formassem executivos com mentalidade de dono.
A visão de quem já foi os três
Escrevo com a experiência de quem já foi os três: fundador, investidor e executivo fundador.
Buffett diz que é um investidor melhor porque é empresário, e um empresário melhor porque é investidor. Concordo.
Hoje, eu e meus sócios só apostamos em negócios comandados por quem tem espírito de fundador. Porque, no longo prazo, esse é o investimento menos arriscado — e o de maior retorno.
Por isso passamos boa parte do tempo procurando essas pessoas. Estudando-as. Aprendendo com elas.
E o melhor exemplo brasileiro atende por um nome: José Galló.
O maior que temos
Galló liderou a Renner por 21 anos. Assumiu com 8 lojas e R$ 200 milhões de valor de mercado. Entregou 600 lojas e R$ 25 bilhões. Um crescimento médio de 29% ao ano.
Quem investiu R$ 100 mil no início de sua gestão teria hoje R$ 12,5 milhões.
Mas números não contam a história completa.
Galló sempre foi um fundador — mesmo sem ter controle acionário. Transformou uma varejista gaúcha em um fenômeno nacional. Construiu uma cultura de autonomia, meritocracia e encantamento real pelo cliente.
E mais do que um gestor extraordinário, é um ser humano que sente.
Já o vi chorar vendo um comercial de Dia das Mães da Renner. Entende do que estou falando?
Nos reencontramos há poucos dias. Ele me deu uma aula — e, claro, um livro de presente.
Resolvi retribuir dando este texto a ele.
Porque o Brasil precisa lembrar de José Galló. Para que possamos formar mais executivos que ajam como fundadores. E mais fundadores que nunca deixem de agir como donos.
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Michel me chamou pra abrir o primeiro episódio do Fit-Talk, e eu topei, mas com uma condição: falar a verdade pra galera.
A gente falou sobre rotina, propósito, burnout e o preço pra mim de querer fazer tudo dar certo o tempo todo.
